商業廣電生態下支持公廣集團之必要--- 華視加入公廣的坎坷路 時 間：2009年三月七日(六)，上午9:00~12:00 地 點：中央社八樓嗜咖廳(台北市松江路209號8樓) 卓新論壇四系列共十二場之一 主辦單位：卓越新聞獎基金會、中央通訊社 贊助單位：行政院新聞局 馮建三發言稿：「華視的問題不是華視的問題」 華視的問題不是華視的問題，同理，公視的問題、原民台或客家台或宏觀台的問題，也不是公視基金會、原民會、客委會或僑委會的問題。簡言之，公共廣電集團作為一個由政治力量授權，但又不是充分與完整規劃後的授權，其實若要對華視或其下各頻道的經營成效負責，也只能負責一部分，另一部份則是行政院的責任；並且，這兩種責任未必是何者大何者小的數量比重之問題，而是性質的分別。行政院不曾進行政治的仔細規劃在先，公視基金會的經營良窳在後，前者失誤愈多，後者追補的功夫就會大些。我們可以要求公視自助人助，但假使政府是壞竹，我們就不好期待好筍。 當前我們在討論華視前景及其任務的時候，這些事實必須正視。這是我的基本想法。 亡羊可以補牢嗎？取決於很多因素，解鈴還需繫鈴人，最大的因素是政治人物，也就是擁有決策權能的人（或一群人）究竟怎麼想、怎麼看。此外，還取決於一個認知，我們對於台灣電視問題的本質在哪裡，有沒有共識？ 我認為，這個本質是台灣的電視市場欠缺一個市場主導者，比較精確地說，欠缺一個相對（不是絕對）不會受到黨政不當影響（注意，只是「不當」而不是完全不受影響），也相對（不是絕對）不會受到收視率要求的電視市場主導者。 這個「精確」的但書很重要，在1996或甚至1998、2000年以前，台灣是有三台做為電視的市場主導者，但它們受到「不當的」黨政影響以至其競爭力被黨政剝奪，它們又受「利潤」要求以至不肯將廣告所得完全回流節目製作，從而不能穩定其收視群眾。 在美國，同樣在1990年代中期以前，其三台也是主導者，但早在1960年代，美國聯邦傳播委員會的主席米諾（Newton Minow）就對他們的三台說，我對你們的獲利很有信心，但對你們的表現不能恭維。事實上，在他1961年對業者發表的「荒原講演」（wasteland speech），明白地說：「電視若好，再沒有更好的電影、雜誌或報紙。但是，電視若壞，傳播環境再也不能更壞了…您應該會同意，眼前是貧乏不毛的荒原大漠…」。但，不要怪業者，私人不能人人是慈善家、慈善家的善意也未必完全符合公眾福祉，私人傳媒的營運者多少是人在江湖，江湖不改，就會是醬缸。 回到我們的主題，在欠缺主導者的情況下，任何對於單一電視機構（含目前這個規模的公共廣電集團，也包括三立、東森或TVBS這些比較大的頻道家族）之要求，請他們或所有機構都恪遵自律的原則；任何對於廣開門路與言路，要讓社會參與及監督，都不會明顯地對於台灣電視的整體環境或表現，產生明顯的、有積累效果的改變。於是久而久之，除非精挑細選，電視對於觀眾再次擺盪回原點：毫無期待、就是這樣、不看沒損失、看了最佳是打發時間、糟些則是心神渙散。 我們需要一個強大的電視市場主導者。市場主導者當然也可能是私部門，但一來這部份不是今日所能談；二來這個情況在台灣並非不曾存在過，如前所述；三則若是私部門作為主導，但沒有宏觀調節，或是沒有公部門電視加以牽制，也會是另一個大問題。於是，這裡只能談，如何建立公部門的電視市場主導者，這才是正本清源的努力方向。其他事項，無論是公視基金會的效能、市民參與或社會監督，可以一起談，或說必須一起談，但還是得先由政治系統規劃以後，才能真正產生實效。 人的時間是固定的，用在接觸或收看流通形式五花八門的電視（從無線、衛星加上有線、直播衛星、IPTV、影音網站、手機或隨選視訊）之內容，在增加至一高原後，大致不再變化。投入於斯的財源，無論是直接訂、廣告或政府支出，也會有其上限。作此說明後，我們將以當前還是主流的無線與衛星及有線電視作為市場規模的計算基準，只需日後在電視的規模變化以後，依此原則調整公部門應該投入的預算即可。 以2008年為準，假使有線收視費不計，廣告及政府投入的電視總額是250億，那麼，如果我們期待公共廣電集團發揮主導的力量，則其收入應該是250億的4至6成，也就是100至150億之間。這個假設不是妄想，是如同《中國時報》本月4日的社論，要〈為下一輪的盛世做好準備〉。金融核爆會發生、天文數字抒困從而形同國有化金融機構會發生、8百多億消費券會奉送，何事不會發生？作此假設與計算後，包括這裡列出的三個問題，就比較好回答。 一、 華視已在公股釋出條例架構下轉為公視控股的子公司，但既要履行公共化義務，卻又遲遲無法獲得公股釋出條例中所允諾的附負擔捐贈，形成一個進退兩難局面，對於此一現況可能的解決方案有哪些？ 1.1 有人認為，政府不給錢的原因之一是認定華視資產仍大於負債，不急著給錢。這當然是很糟糕的思維，這也是政治規劃不到位，必然使得經營團隊與基層員工的人心不穩，焦慮之餘也就影響工作效能，遑論對未來有任何可喜的抱負，於是觀眾的影視文化福祉無從得到滋潤。 1.2 政府如果真有這個居心，華視管理階層與工會應該商議，如何面對？是一起勸誡當局收回這個心思？還是對外說明，邀請社會大眾關注電視與文化生態的人，共商大計？這可以是開放的選擇方案。 1.3 按理政府應該不至於有此居心，假使沒有，那麼就不應當聽任生死而其實是眼睜睜見其覆亡，焉有為政之人，不為民好生管理資產而坐視資產流失？ 二、 華視若繼續以公司型態存在，與公視財團法人型態在關適用法規與實際治理上都將出現許多捍格，未來應如何解決此一問題？ 2.1 華視尚有兩成多私人股份，應當有人出面，敦請民股基於股本已經回本數倍，是以考慮主動無償捐贈給公視基金會；民股回捐的前提條件，是政府必須修法，使公視基金會與華視的關係簡單化，也就是所有華視資產全部由公視承受，而公司形態在公司清算資產後解散，華視目前使用的頻譜資源先繳回，然後由通訊傳播委員會另配給公視基金會使用。這些改變的必要條件之一是，華視工會會員的經濟與參與節目製作之權益不會低於現制。 2.2 民股若沒有意願回捐，主要持股單位可以在符合公司法的前提下，做出對政府最有利的安排與決策，政府應該承受並化解其相應的政治壓力；若不此之圖，政府也可以編列預算購買民股，但股價不能高於市場水平。民股全數退出後，其餘安排同「2.1」後段所述。 三、華視轉型為公廣集團一部份後，其在頻道屬性與內容上，與內湖公視應進行怎樣的分工，以強化其公共服務標的，獲取集團化後的最大綜效？ 3.1 華視與公視基金會的關係單純化如「2.1」後段所述的狀態以後，這個問題同樣也就單純化，外人若沒有比較全面的研究與經驗，也就無須多作發言，而可以在經過合適的階段與過程，找定經營團隊後，由其就兩個（或六個數位，再加上客家、原民與僑委會頻道，那就將近十個）頻道的最適合分工與節目形態，另作定位與調整。